上周經同事推薦，看到了王亞軍老師的文章“當下用戰略解碼，就像冬天喝藿香正氣水”，看完不由拍案叫絕——說王亞軍老師是自己的“嘴替”可能對老師不夠尊重，說老師是自己的“知音”也不免有過于抬舉自己之嫌。我想表達的是，王亞軍老師不僅講述了“戰略解碼”的來龍去脈，也非常精準地表述了“戰略解碼”的結構、內容和應用，同時也一針見血地指出了“戰略解碼”這個工具的定位、使用場景和局限性。
正值年底，客戶界面對“戰略規劃/戰略研討”、“戰略解碼”的需求很多，工作室的諸多同事對此主題也非常關注。在研討過程中，筆者發現往往大家爭論得面紅耳赤，但其觀點背后的底層概念往往是不一致的（我相信這也是王亞軍老師寫出“戰略解碼”文章，說明其來龍去脈的原因）。因此筆者想狗尾續貂一下，對“戰略解碼”及其相關概念再做一些探討和澄清，希望能夠幫助讀者和同事對王亞軍老師所提出的觀點有更加深入的理解和認知。
一、區分“戰略規劃”與“戰略解碼”
首先，“戰略規劃”和“戰略解碼”是兩件事。
如果從咨詢的角度來說，“戰略規劃”是一個戰略咨詢項目，“戰略解碼”是一個績效管理項目。
1、關于“戰略規劃”
“戰略規劃”的成果是輸出公司的戰略目標（包括但不限于“成功的樣子”、“演進路線”、“關鍵里程碑”、“關鍵舉措”、“可能卡點/失敗點”、“人才/組織/機制等配套要求”等）一系列內容。
“戰略規劃”解決的是“選擇聚焦做什么事情，做到什么樣”的問題。而如果對戰略規劃的成果進行衡量，經營業績更多是表層的牽引，更本質的成果判定標準應該是“能否構建‘領先’”。
如果對應到華為體系，即是DSTE體系中的SP環節（如下圖所示紅框部分），其產出成果是五年戰略規劃。
圖1：華為戰略管理的流程框架DSTE
（圖片來自于謝寧先生著作《華為戰略管理法》）
2、關于“戰略解碼”
筆者于2010年因公司引入HAY Group（合益）的戰略解碼&績效管理項目，開始接觸到了“戰略解碼”這一主題。
我至今依然清楚地記得，戰略解碼項目介紹PPT在開篇介紹什么是戰略之后，第二頁就引用了吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》書中的觀點——
“戰略本身并不能將卓越的公司和對照組的公司區分開來，偉大的公司與一般的公司都擁有戰略，也沒有證據顯示偉大的公司比對照組的公司在戰略規劃上花費更多的時間”。
緊接著，進一步引用了《財富》雜志的研究報告觀點——
“在那些制定了戰略的公司里，被有效執行的還不到10%”。
接下來，就是戰略有效執行不到10%的各種原因分析（愿景障礙、行動障礙、人員障礙、制度障礙等等）……
所以整個“戰略解碼”是在解決戰略有效執行的問題——即如何更有效地達成戰略目標。
回到王亞軍老師所說的，戰略解碼的底層思維模型——平衡計分卡，其核心目的依然是解決戰略執行的問題。
二、
為什么王亞軍老師認為
“當下用戰略解碼是冬天喝藿香正氣水”
看懂這個結論，我們要拆解出以下幾個問題。
1. 什么叫夏天，什么叫冬天？//對應的是什么市場環境？
2. 為什么夏天喝藿香正氣水就有用（藿香正氣水當然就是戰略解碼）？//戰略解碼在“夏天”解決了什么問題，為什么有用？
3. 為什么冬天喝藿香正氣水沒用？//戰略解碼為什么在新的市場環境下“失效”了？
1、增量市場與存量市場
簡而言之，“夏天”就是大發展背景中有明確“增長”預期的“增量市場”。
在增量市場環境下，企業只要抓住機會，守住（合法、穩健團隊、分好錢等）幾個關鍵底線，就可以用增長來解決管理的問題。
與之對應的，“冬天”就是“存量市場”環境下的企業競爭—— “增長”變得不那么確定。
2、“戰略解碼”在增量市場環境的有效
在增量市場中，戰略規劃確實是可以由老板“拍腦袋”的——只要兜住底線，大膽干、抓執行，大概率即使吃不到肉，也能喝到湯。所以我們在增量市場中，會強調“做大做強”，強調“先開Q后瞄準”，筆者記得那個強調“執行力”的時代，甚至有狂妄的培訓講師喊出這種口號——最牛的執行力是能把老板的“錯誤”做“對”。
在這樣的市場環境下，與其花費太多資源（最主要的是企業高管團隊的關注點和時間）來討論戰略，不如先攻城略地搶奪市場。反正大潮之中，只要敢下海，戰略正確的抓大魚，戰略不那么正確的抓小魚，最不濟可以帶點海鹽回來而不至于虧本。所以在當年（2010）推動戰略解碼項目的Hay Group顧問強調的就是兩條，“第一，目標是不能討價還價的，因為目標是既定的戰略”，“第二，求其上得其中、求其中得其下”。如果放在當時的市場環境下，確實是合理的。而諸多企業的成功，也有效證明了這一點，我推測這個慣性也是當下企業家老板認為依然適用的原因所在。
3、“戰略解碼”在存量市場環境的“失效”
但在“存量市場”中，當增長預期并不那么確定的時候，戰略規劃（戰略選擇）變得更為重要。因為企業經營的底線目標是盈利，而經營是需要投入資源的，正如德魯克先生所說“企業經營可以被定義為將外部資源轉化為外部成果的過程”。
在存量市場中，企業競爭更“卷”，區別于增量市場的“贏者吃肉、輸者喝湯”，存量市場往往是“贏者通吃、輸者出局”的局面。在錯誤的方向上投入資源可能導致顆粒無收的結果，所以一旦戰略方向出現錯誤，執行越到位，損失可能越大。
而VUCA（多變性、不確定性、復雜性、模糊性）則放大了這個影響。單以決策為例，過往可以采用“基層充分收集信息，高層充分分析研討，形成有效決策之后基層有效貫徹執行”的上下級分工。但現在做不到了，一方面在不確定、多變環境下收集全面、完整信息的難度越來越高，另外強競爭環境也要求決策速度加快，沒有第一時間給出正確的反應，兩三天后即使決策再正確也毫無意義了。
所以本質上，并不是“戰略解碼”工具失效了，而是時代變了，對這個工具的定位和使用方法需要改變。
三、如何破局，戰略規劃的價值定位和建議做法
這是一個辯證的話題。
首先，在VUCA/BANI的“變局”環境下，有效的戰略不是分析出來的，是打出來的。尤其是創新業務、探索行業、突破業務，不要說“最終正確答案”不可能一次得到，即使是階段性里程碑、策略打法，也是通過實戰邊打邊摸索出來的。所以說研討分析再多，只是內部視角的邏輯推斷和理論假設，不經過市場校驗是無效的。
但為什么還是要強調規劃和研討？
我們要看到，戰略規劃所做的事情是做取舍，其本質內容是在給不同的機會匹配資源。按照德魯克先生的觀點，企業的資源只有兩種，一種是資金、一種是訓練有素的人才。所以戰略研討本質上是在為機會配置資金和人才。
在做這個分析決策的時候，我們必須要把“戰略”和“經營”區分開。對公司高管來說，必然同時承擔了“經營”和“戰略”兩塊責任，但這兩個不同模塊中配置資源的原則是不同的——經營是為了解決“今天”的問題，規劃是為了“明天”的發展。如果我們不討論“戰略”，就必然陷入慣性和短期；如果我們不把“戰略”區分于“經營”來獨立討論，高管們很容易陷入“經營”討論的種種局限（諸如上級組織的KPI要求、生存壓力、高管角色的本位主義等等）。例如：如果不在年初，基于戰略目標確定戰略資源的投入數量和原則，在年中“經營”場景中，很難保證全部高管都能夠跳出經營中的角（pi）色（gu），來系統思考和決策。
所以戰略規劃不僅要明確做什么不做什么，還需要明確要事優先級并匹配資源，提前約定應對要事推進過程中（尤其是應對難點卡點）的指導原則，提前約定共擔決策責任。
綜上所述，戰略研討需要更敏捷地共識與迭代。更敏捷包含兩重意思，一重是更加高頻，另一重是要更加高效——完成對于方向/脈絡等大顆粒度的內容快速對齊，并不斷在戰略關鍵點上做深度挖掘。
四、戰略解碼還要不要做？如果要做怎么做？
結論也很明確，要做。原因在于戰略解碼是承接戰略目標的“基本功”，是戰略目標有效執行并取得成果的前提保障。
戰略解碼的內容是從“目標–路徑–關鍵舉措–行動計劃–資源匹配–復盤迭代”的完整鏈條，無論業務單元還是職能部門的負責人，都需要更理解和把握業務運作的完整邏輯，決不能以過去各個職能銜接的慣性方式來完成對于戰略目標的承接。
只有這樣，才能夠應對變化。用筆者服務的客戶公司中某位中層管理者的話來說，“我們年初設定的目標，在年尾來看完全變化了”——這種情況很有可能就是未來企業所面臨的常態。因此，（在不確定情境下）戰略解碼不需要做得非常精細，時間跨度做得太長。其核心作用還是上下級澄清目標、共識要事，把目標轉化為策略進而生成行動舉措，并在（相較于戰略規劃）更細一層顆粒度上完成資源配置的共識。
所以戰略解碼一定不能做成“寫作業”——基于給出的模板框架（無論是OGSM、BEM或是其他戰略解碼工具）填寫一堆信息（更可怕的信息之間可能還存在矛盾沖突），然后把拍板的決策權交給領導，請領導“批作業”。
結語：
如果跳出“戰略規劃”、“戰略解碼”這些工具的視角來看如何應對VUCA&存量市場環境——企業組織必須要讓更多的人成為經營者，具備經營者的理念認知（系統思考、穩健長期發展），以經營者的思維方式和能力水平來應對業務挑戰。
本質上就是將業務細分，然后用更多經營者來管控和對沖經營的不確定性風險。這也是我對王亞軍老師文中“分布式戰略決策能力”和“戰略共謀”的理解。
