通過以人為本的組織文化與價值觀，發(fā)現(xiàn)共同使命、開啟共同愿景。
隨著人工智能技術(shù)的飛速發(fā)展，許多工作崗位受到?jīng)_擊，員工與人工智能的關(guān)系、員工與組織的關(guān)系也將受到影響。“心”是人與人工智能的重要區(qū)別，企業(yè)管理中對心力資源管理的研究變得越來越重要。
以心為本，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)
如今，“心”受到許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重視，如亞洲獨角獸企業(yè)Freshworks的首席執(zhí)行官、創(chuàng)始人吉里什·馬特魯布瑟姆提出，“在 Freshworks 工作的領(lǐng)導(dǎo)者，通過以心為導(dǎo)向的方法贏得信任，將人而不是商業(yè)動機放首位，并讓他們做正確的事情，這是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。”
稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)之初面臨公司資金短缺、技術(shù)不成熟的局面，這種情況下如何保障事業(yè)成功？他提出“以心為本”這一經(jīng)營哲學，其出發(fā)點是將人的需求、感受和發(fā)展置于核心地位，讓員工如親人般相互信任、直言相諫、心靈相通，他通過這一經(jīng)營理念克服了公司資金、技術(shù)上的短板。隨著事業(yè)不斷發(fā)展，稻盛和夫逐步完善“以心為本”的經(jīng)營哲學，并通過盛和塾進行推廣。
“以心為本”強調(diào)把關(guān)心員工放在重要位置，真誠對待員工，尊重員工利益。稻盛和夫的成功方程式也是其中的重要部分，即人生與事業(yè)的結(jié)果=人格理念×熱情×能力。其中人格理念最為重要，為正負100分之間，熱情和能力則是0到100分之間。關(guān)于人格修煉，稻盛和夫提出的“六項精進”也被許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者推崇，包括“付出不亞于任何人的努力”“積善行，思利他”“活著，就要說感謝”“要謙虛，不要驕傲”等,部分內(nèi)容與吉姆·柯林斯提出的第五級領(lǐng)導(dǎo)的兩個核心特征，即極度謙遜和強烈的職業(yè)意志高度契合。
心智模式塑造我們的感知方法，在學習型組織的理論與實踐中，建立改變心智模式的反思型文化是學習型組織五項修煉中的重要環(huán)節(jié)。對心智模式的管理和修煉包括浮現(xiàn)、觀察、測試和改善，如果某一個組織能做到或者努力實踐這些步驟,對建設(shè)學習型組織將是一個重大突破。
彼得·圣吉在其關(guān)于學習型組織的理論中，強調(diào)個人和組織的心智模式、共同愿景等對于組織學習和發(fā)展的重要性。他認為人們的信念、價值觀以及對理想與現(xiàn)實差異的認知會深刻地影響組織和個人的行為與學習。信念與價值觀背后都包含了內(nèi)心蘊藏的基本假設(shè)，這種基本假設(shè)往往是不可挑戰(zhàn)和無需討論的，想要改變基本假設(shè)非常困難，需要重新挖掘、審視并且盡可能改變一些我們認知結(jié)構(gòu)中更為深層的部分。
從人力資源管理到心力資源管理
經(jīng)典的人力資源管理定義為獲取、培訓(xùn)、評價員工以及向員工支付薪酬的過程，同時也是一個關(guān)注勞資關(guān)系、健康和安全、公平等方面問題的過程。在人力資源管理的勝任素質(zhì)冰山模型中，冰山底層的自我認知、人格特質(zhì)、價值觀與動機等，被認為是難以通過外界影響而改變的部分，這些是決定個人發(fā)展的最底層要素，多被應(yīng)用于人才選拔；冰山以上部分主要包括技能和知識，這些是勝任能力最表層的內(nèi)容，企業(yè)培訓(xùn)的重點通常在這一部分。
傳統(tǒng)人力資源管理也包含對冰山底層的研究，具有以交易為勞動關(guān)系的主要特征，是以追求個人效用最大化為前提的人力資源管理制度機制體系，更側(cè)重于外部激勵，如薪酬體系、晉升體系、獎懲機制等。
人的行為受內(nèi)在動機和外在動機的雙重影響，許多研究者發(fā)現(xiàn)，工資、獎金、晉升等外在動機很可能會削弱員工工作本身的內(nèi)在動機。隨著人類經(jīng)濟發(fā)展與物質(zhì)文明的進步，內(nèi)在動機變得越來越重要。相對于以交易和控制為主要特征的傳統(tǒng)管理模式，德魯克早期就批判了利用人性弱點的管理方式即“胡蘿卜加大棒”，指出這種方式已經(jīng)落伍，管理者必須激發(fā)員工的內(nèi)在動機和責任感。
德魯克認為工作是人個性的擴展，是人的成就，是人用來界定和衡量自身價值的一種方法。管理者不能只是通過知識、能力和技巧進行領(lǐng)導(dǎo)部署，而是要用愿景、勇氣、責任感和誠實正直的品格激發(fā)點燃員工心火。管理者必須認真考慮每項企業(yè)決策和行動可能對社會產(chǎn)生的影響，盡力增進公眾福利，為社會的安定、和諧及強大做出自己的貢獻。
許多現(xiàn)代西方管理學家對東方優(yōu)秀文化越來越重視，彼得·圣吉就曾經(jīng)跟隨南懷瑾學習東方智慧，提出要“把中國傳統(tǒng)文化對系統(tǒng)世界觀和個人修煉的理解，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谡鎸嵔M織環(huán)境中的實踐”。
中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化中，“心”是一個重要概念，早在《尚書·大禹謨》中，就提出十六字心法“人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允執(zhí)厥中。”中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化始終重視內(nèi)在“德”的修養(yǎng)，儒家思想中的核心概念“仁”，就是一個不斷提升自我德性修養(yǎng)的過程。在對“心”的研究中，以王陽明的心學影響最廣，是中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的精華，包含“致良知”“心即理”“知行合一”等一系列思想，他將“致良知”作為根本，并在晚年提出著名的四句教：“無善無惡心之體，有善有惡意之動，知善知惡是良知，為善去惡是格物。” 他還將“心”作為處理各種事務(wù)的根本，在內(nèi)心與事務(wù)上省察克治，以天地萬物一體之心時時“去私欲、存天理”。
稻盛和夫“以心為本”的經(jīng)營深受王陽明心學的影響，關(guān)于如何提高心性，稻盛和夫說：“我從中國傳統(tǒng)文化中學到的最核心的一條就是致良知，人有良知和私心，有利他和利己之心，兩者同時存在，抑制私心利己心，發(fā)揚良心利他心，就是提高心性。”
綜上所述，相較于傳統(tǒng)人力資源管理，心力資源管理可定義為人力資源管理、組織行為與戰(zhàn)略管理的一個交叉領(lǐng)域。心力資源管理高度重視人內(nèi)在動機的激發(fā)，超越了以機制為主要整合紐帶、以交易為勞動關(guān)系主要特征的管理模式，強調(diào)組織不同層級的部門與成員之間心的連接與溝通，通過以人為本的組織文化與價值觀，發(fā)現(xiàn)共同使命、開啟共同愿景，建立和改善全體成員利他的心智模式，持續(xù)激發(fā)人性向上、向善的潛力，賦能并激發(fā)人自我實現(xiàn)的內(nèi)在動機，激發(fā)員工承擔績效責任的熱情，并通過組織的成長帶動個人的發(fā)展與自我實現(xiàn)。圖1為筆者初步構(gòu)建的心力資源管理模型。
心力資源管理重點
1.領(lǐng)導(dǎo)者以身作則與自我超越
以心為本的心力資源管理首先需要領(lǐng)導(dǎo)者以身作則和自我超越，提升使命責任意識，包括對員工、對組織、對社會的使命感和責任感，將集體目標置于個人目標之上。在鼓勵員工勇于挑戰(zhàn)的同時，率先為自己設(shè)定有難度的挑戰(zhàn)性目標。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將員工當作合作伙伴，而非以薪酬購買的“勞動力載體”，在關(guān)鍵時刻能夠?qū)⑺死嬷糜趥€人利益之前，最終贏得員工發(fā)自內(nèi)心的追隨與信任，超越勞動交易關(guān)系，彼此建立心的連接。
2.共啟愿景，共享使命
在戰(zhàn)略管理和組織文化中，使命和愿景都具有重要意義。在心力資源管理中，使命和愿景不是以領(lǐng)導(dǎo)者個人偏好為核心，而是全員共享的使命愿景，它既與每個人內(nèi)心的憧憬有交疊，又超越個體的個性化理想，既能夠作為指引全體員工行為的總體方向，同時又是連接全體員工凝聚力的精神紐帶，能夠激發(fā)員工為之奮斗的熱情與動力。共啟愿景使命，可以借助深度會談等方法，讓成員能夠開誠布公地溝通。
3.利他與做出績效貢獻的價值觀
與傳統(tǒng)人力資源管理不同，心力資源管理更重視建設(shè)利他與以做出績效貢獻為導(dǎo)向的共同價值觀。這種價值觀的建設(shè)，不是管理者對下級的要求，不是本崗位對其他橫向部門或崗位同事的要求，而是全體成員共享的一種價值觀，需要領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣引領(lǐng)、契合的制度體系等。人類的行為動機普遍具有互惠特征，往往都希望對方能先行利他與做貢獻，對此，領(lǐng)導(dǎo)者能否成為“破冰者”就變得至關(guān)重要。
4.深度反思的學習型文化與反求諸己的組織氛圍
心力資源管理強調(diào)內(nèi)心深處的超越與突破，這種超越與突破需要建立以深度反思為核心的深度學習型文化，變傳統(tǒng)單環(huán)學習模式為雙環(huán)學習模式，即高度重視對行為假設(shè)、前提信念的深度反思。人的行為受心智模式影響，這種深度反思則是對自我內(nèi)在心智模式的反思與超越。反求諸己的組織氛圍包括兩個方面的含義，一是改變遇到問題將手指指向?qū)Ψ降膽T性行為模式，二是將超越自我既有心智模式作為解決問題的首要環(huán)節(jié)。
5.提煉準則，制作員工手冊
“心”普通又復(fù)雜，需轉(zhuǎn)化為全體成員都能理解的內(nèi)容。例如，稻盛和夫認為應(yīng)以“作為人，何為正確”為解決問題的根本原則。“作為人，何為正確”不是深奧復(fù)雜的哲學思考，而是小時候老師和父母教給大家的關(guān)于是非善惡等的基本道理，如正直、善良、誠實等。對于一些復(fù)雜問題，可以整理提煉出基本準則，制作成企業(yè)手冊，將其融入員工日常工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做好表率及開展員工教育培訓(xùn)。
6.將基本原則轉(zhuǎn)化為執(zhí)行機制
超越交易關(guān)系、以心的連接為核心的心力資源管理，需要突破以勞動交易關(guān)系為特征的傳統(tǒng)機制。以稻盛和夫的阿米巴模式為例，阿米巴強調(diào)每個人都是經(jīng)營者，鼓勵每個人成為輸出價值的中心，精確核算每個小單位的利潤貢獻并高度透明。但是高利潤的單位當年并不一定獲得高額獎金，低利潤的一般也不會有太多扣發(fā)。由于制度的高度透明，對于高利潤的單位來說，能夠照顧低利潤單位的員工收益并為此感到自豪；低利潤的單位在表達感謝的同時奮起直追，表達他們的感恩之心和進取精神。讓員工超越勞動交易關(guān)系而相互信任、直言相諫、心靈相通，增強整個企業(yè)的凝聚力和向心力。
7.讓不合適的人“下車”
利他與做出績效貢獻這種價值觀的形成，需要全體成員相互信任、坦誠和支持，任何背離這一價值觀的行為都可能對這種文化造成破壞，尤其是在文化轉(zhuǎn)型升級的初始階段，更需要領(lǐng)導(dǎo)者在嚴格要求自己的同時，還要堅持原則，必要時讓不合適的人“下車”，及時制止其對組織文化的破壞和整體利益的損害。
