作者｜華仁道智庫
來源｜華仁道話
“老師，先教教我們怎么開會，尤其是經營分析會。”
這是這幾年入企輔導，老板們最經常講的一句話。
很多上規模的企業體系復雜，事業部多，會議效率非常低，尤其經營分析會，會上各講各的，雞同鴨講，各自為戰。
開會本身就是一種能力，經營分析更是一種能力，只有統一共識，整個組織才能產生協同效應。
今天我們就只從經營分析會的表現形式上，幫大家理一理，經營分析會有哪些需要注意的點，看看你們有沒有中招。
1、做經營分析的時候，要不要使用形容詞？
很多公司的經營分析會上，有不少形容詞。
比如，在現狀分析的時候，經常聽到“這個月的業績提升很快”“銷售收入大幅下降”“環比下降明顯”。
進行根因分析的時候，經常說“人員不夠穩定”“產能影響程度很小”“故障頻次比較高”“沒有及時進行處理”“耽誤時間比較長”，在行動計劃中，經常有“加強操作規范的宣貫”“進一步提升研發投入”。
所有提及到的這些情況是不是真實存在的呢？也是，但定位不了問題，解決不了問題。
經營之父稻盛和夫先生在六項精進中提到“努力向上提升，哪怕只是一寸”“要每天反省”，你看，稻盛和夫也要用“一寸”和“每天”這樣的量化詞語。
因為沒有量化就沒法跟蹤，沒法跟蹤就不能管理，只有量化的指標才能幫助業務進行問題定位和糾偏，更容易跟進和評估，更容易識別出重要程度。
2、匯報的時候，要不要讀PPT？
有些公司在開經營分析會的時候，都變成了秀片現場。
會議一開始，匯報的人就開始興致勃勃的“分享”PPT，洋洋灑灑幾十張，所有內容事無巨細全講一遍。因為根本抓不到重點，所以臺下的參會者很少有人能提出問題，偶爾老板會拋幾個問題。
大部分的參會者只是“聽”會者，不是“與”會者，開兩天的會，經營分析會的“評審”價值很難實現，這樣的經營分析會肯定是沒有輸出成果的。
3、分析數據后，要不要拿出結論？
大部分公司在開經營分析的時候，也會做數據分析的報表，但大多數時候是報表多于結論，甚至沒有結論。
通過數據報表的分析，結論是什么呢？基于這些結論，可以識別出哪些問題呢？這些問題的具體原因是什么？基于這些問題和原因，我們又應該采取什么樣的行動呢？基于這些行動，需要公司配置哪些資源呢？
只有通過數據得出結論，分析出問題，管理團隊才能評審，公司才能知道如何解決問題，投入資源，閉環差距。
4、開完會，要不要輸出？
經營分析會的目的，是為后續M+3（未來三個月）的關鍵行動計劃做評審，來保障目標達成。
所以，經營分析會是M+3目標達成的關鍵控制點，也是M+3關鍵行動計劃的起點。
經營分析會的輸出，是對會議內容的總結，更重要的是對下一階段工作任務的指示。
我們經常講，經營分析會是作戰指揮會，如果開完會了沒有輸出，如何判斷大家達成了共識呢？如何指導作戰呢？
5、分析根因的時候，只有客觀原因，行不行？
有些企業的經營分析報告上，在差距原因分析這個部分，會有這樣的原因：“競爭環境激烈”“市場上原材料成本上漲”“市面人工成本上漲”“政策影響”“客戶要求更改訂單”“口徑不一致”“財務沒有提前提供數據分析”“人事沒有招到合適的人員”。
甚至有些企業經常會把一件事沒干好的根因歸咎于：人不行，所以措施是要換人。
何謂根因呢？根因是能通過主動改變就能影響結果的，是主觀的，不是客觀的。
事情沒做成，大家就認為是人的能力不行，要換人。
請問，這個崗位上的人沒做成這件事，排除掉事情本身的原因外，說明這個人的能力和崗位不匹配，那么，不合適的人，為什么到了這個崗位呢？
人崗不匹配，說明選人的時候就出了問題。
所以，根因不是人的能力不行，而是企業的選人和用人的機制出了問題。
這就是根因分析，要刨到根上，要找主觀的、找自身可控的、找可以通過自身的努力就可以改變的。
大家自檢，如果在你們公司的經營分析會上，找到的根因都是別的部門的問題，外部環境的問題，而找不到自己的問題，那就說明這個根因沒找對，不是根因。
6、制定的行動計劃，要不要事無巨細？
經營分析會上經過評審的行動計劃，是實現M+3目標的關鍵行動計劃，重點是“關鍵”，切忌把所有日常的工作都堆到行動計劃里。
哪些是達成目標的、關鍵性的行動計劃，哪些是日常的工作內容，這兩者要非常需明確的區分開來。
M+3關鍵行動計劃，原則上不要超過3項，最多不要超過5項目。
如果超過5項，說明不夠關鍵，你沒抓到重點。
同時，每一項都要有明確的完成時間、責任人，識別“關鍵”的目的也是為了幫助團隊更好的聚焦，不要眉毛胡子一把抓。
1、做好數據分析
數據分析是管理層理性決策的基礎，經營分析前要有數據分析作為支撐。
數據有三個維度：財務數據、業務數據、行為數據。
2、根據數據分析，深度解讀數據
數據是業務產生的，所以真實、客觀的數據本身其實就能映射業務的本質。
所以，經營分析會上，要重點關注數學題，通過分析數據，識別差距，并準確的定位問題，為進一步尋找根因做好鋪墊。
3、差距的根因分析要徹底
通過分析數據，識別出差距后，要回溯復盤經營過程的實際場景，尋找產生差距的原因，原因要盡可能具體、清晰、直接。
4、基于根因，確認相關責任部門、責任人
華為認為，最終一定是找到機制、流程、制度和能力方面的原因，根因才算找到了。
找到了根因，相應的，就要評估、確認造成原因的責任部門和責任人，并與責任部門、責任人共同確認改善的建議和行動。
同時，要識別出，哪些事項在目標達成過程中是有效的，哪些是無效的；哪些是需要在M+3的計劃中繼續做的，哪些需要改善的，哪些是需要立即停止的。
5、制定行動計劃并分類，輸出可執行的關鍵行動計劃
根因分析后，部門內部及跨部門之間，要制定完善的行動計劃，并對其進行分類，形成M+3關鍵行動計劃。
1、輸出關鍵行動計劃的完善建議
經營分析的目的，是評審M+3關鍵行動計劃的合理性、有效性，以保障目標的順利達成。所以，會上要評審，要針對各個模塊的經營分析報告，輸出評審意見，以及關鍵計劃的改善建議，為下階段的工作內容提供實質的支持和幫助。
2、輸出部門內外部溝通專題會
在做經營分析的時候，我們會發現各個部門之間可能會存在一些共性的問題。
這些共性的問題，就需要開展相應的專題會(包含完成時間、責任人)，通過部門內部或者外部的溝通，輸出相應的內部流程，即管理辦法、制度流程等，這樣就能批量的解決問題。
另外，針對某個項目，或者某個偶然時間的集中性溝通專題會，目的相對比較簡單，就是解決問題。
3、輸出會議決議
會議決議，就是會議最終的決策結論，包括會上所確認的規則、要求、口徑、時間、責任人等方面的決議，目的是明確規則，去除歧義，統一共識，避免會后扯皮。
4、輸出最終關鍵行動計劃
高管給出關鍵行動計劃的完善建議后，各模塊要結合高管的建議和意見，完善后的M+3關鍵行動計劃，最后需要經管理層確認，并簽署發布、執行。
有輸入就要有輸出。
5、輸出關鍵行動計劃執行情況
在M+3關鍵行動計劃確認后，要嚴格按照關鍵行動計劃所要求的完成時間、關鍵節點，監督責任人的關鍵行動計劃執行情況，并依據完成時間反饋給相應責任人，并在下月度的經營分析會上進行回顧和反思。
6、輸出經營分析會復盤經驗
在開始下月度的經營分析會的時候，上會先要對上月度的關鍵行動計劃執行情況進行復盤，以識別哪些關鍵行動計劃是有效的，哪些是無效的，提煉最佳實踐和最寶貴的教訓。
做的好的地方，需要進一步提煉總結，沉淀成為最佳實踐，以協助團隊更好的復制和借鑒。
做的不好的地方，同樣需要將過往已經“買單”的教訓進行整理，尋找應對改善方案，避免同類事件的發生。
