“保供”是疫情下許多企業的頭等大事，供應鏈斷了，原料進不來，成品出不去，企業很為難。保供的重要一環是物料持續供應，說白了就是不能缺貨。
保供是表象，其中的內核是庫存控制和優化，就是要在庫存、服務和成本之間找到正確的平衡。
以下是優化庫存和降低缺貨風險的10個供應鏈策略，這些解決方案都是易于實施的，但在現實生活中，只有少數公司付諸于行動。
1.實施供應鏈關鍵績效指標
有句俗話叫“You Get What You Measure”，意思是你統計了什么，就能得到什么，如果不做統計，就無法衡量績效表現，更不用說改善了。
企業設定庫存控制KPI非常重要，其中最主要的指標就是庫存周轉率Inventory turnover rate，它是衡量企業每年出售庫存的次數，計算方法是用COGS除以平均庫存。
另一個指標是持有庫存的天數，所有庫存可以支持多少天的銷售，用來評估庫存與某一個時期的銷售額的比率。
2.ABC分類法（20/80法則）
SKU數量過多，沒法面面俱到怎么辦？最實用的方法就是ABC分類法，為了優化庫存，企業可以把主要資源集中在關鍵的“20”上，往往80%的結果是由這20%的原因產生的。
這是庫存管理中ABC分類法的主要原則。它將為數不多的、能給業務帶來最大收益的物品A類產品，以及收益最少的C類產品進行區分，而B類產品介于兩者之間。
關于ABC分類法的更多內容，可以參考我之間寫過的文章：
3.清理呆滯和廢棄庫存
優化庫存中最重要的工作就是識別出呆滯的(Slow moving)和廢棄庫存(Obsolete)，前者是指消耗速度很慢，而后者針對的是不會繼續使用的物品。
把庫存數量除以未來每天需求平均量，就可以得出庫存天數，那些明顯高于其他SKU的就是周轉慢的呆滯物料。廢棄庫存的未來需求量為零，所以庫存天數會是無窮大的數字。
識別出這些物料后，我們就要采取行動。對于呆滯物料必須停止采購，采購員要得到主管的確認后才可以下訂單。雖然消耗得比較慢，呆滯物料還是有用得完的那天的。
廢棄庫存最為棘手，由于產品生命終結、設計變更或是過期等原因，物品不可繼續使用，必須要做廢棄處理。
產生廢棄得原因有多種，企業要吃一塹長一智，從上至下重視廢棄問題的嚴重性，建立庫存管理的流程，針對不同情況，制定出相應的行動計劃。
如果是產品生命結束造成廢棄，就要去完善產品退出市場的流程，提前控制庫存數量，避免出現obsolete。
4.減少SKU的數量
在經濟不好的時候，我們要減少SKU的數量，收縮戰線。我們依然可以使用20/80分析，把產品的銷售額從高到低排個序，然后統計累計銷售百分比，這樣就能輕易地看出哪些產品貢獻了最多的銷售額。減少銷售產品的數量有助于優化庫存，降低供應鏈管理的復雜度。
當年蘋果公司的爆款產品iPhone 4手機只有黑白兩種顏色，產品規格的區別主要是內存容量，是8G還是16G以上。極簡化設計讓蘋果集中了公司的資源在少量產品上，精益求精地打磨產品。
這個策略一舉奠定蘋果在智能手機領域的龍頭地位，并且保持至今。從供應鏈管理角度看，蘋果管理庫存的難度比其他競爭對手要小很多。
5.實施并改進預測流程
國內一些民營企業沒有預測流程，生產計劃主要是依靠客戶訂單輸入，如果沒有訂單，就做一些庫存放在倉庫里，至于客戶是否會下訂單？這個問題壓根就沒考慮過，結果就是庫存越來越多，需要的倉庫空間越來越大。
有人可能會問，“我們以前沒做過預測，現在開始做來得及嗎？”來得及，什么時候開始都不晚，關鍵是邁出做預測管理的第一步。
預測的對象包括了商品需求和庫存水平，雖然預測結果和實際情況會有偏差，但它能夠幫助我們了解未來趨勢，得出可以量化的數據，并且是在一定區間范圍內。
預測做起來了，能夠給財務提供許多洞察，包括未來的銷售額、現金流、應收應付、采購和物流的支出等，所以我們更有理由要做預測。
6.減少最小訂貨量MOQ
每個外購的產品都有一個最小訂購量，供應商喜歡更大的MOQ數量，這樣可以減少他們生產的啟動成本，一個產品可以在機器上連續生產數天甚至是數周，從而提高工廠的產出量。
更大的MOQ意外著更多的庫存，當倉庫收到大量入庫物料后，庫存水平會大幅上升。如果是快速流動Fast moving的物料，我們或許可以接受較大的MOQ，畢竟消耗量大，以后總能用完，唯一的影響是會增加庫存天數。
然而，對于使用量較少Slow moving物料就一定要留神了，這類物品的使用量相對較少，大批量采購進來，可能要用上好幾年，萬一產品設計變更了，就會從呆滯品變成廢棄品，貨物就會成為死庫存。
想要降低MOQ和優化庫存，最直接的方法就是和供應商談判，請他們配合。如果對方堅決不同意下調最小訂貨量，說明供應商缺乏長期合作的意向，那就可以考慮更換供應商了。
7.VMI
Vender Managed Inventory(VMI)是一項最佳實踐的策略，供應商獲取客戶的銷售數據，并負責維持在客戶端一定數量的庫存。
供應商決定補貨的品種、數量和頻次。在完成補貨之后，供應商拿到客戶的簽收記錄，并以此為依據向客戶開票收款。
VMI可以減緩計劃波動對庫存的影響，最小庫存量起到了安全庫存的作用。VMI倉庫一般都設在距離客戶工廠很近的地方，隨時能夠提貨，運輸時間可以忽略不計。
由于庫存仍記在供應商的帳上，客戶還可以享受到庫存優化的“紅利”。
需要注意的是，實施VMI的前提條件是供需雙方已經建立起了互相信任的關系，不再是“一錘子買賣”式的簡單交易，只有彼此配合、協同才能真正實現雙贏。
8.縮短前置時間
前置時間也叫Lead time，它指的是從收到訂單，直至貨物完成配送的全部時間，其中包括了訂單準備、生產加工、物流運輸和入庫查驗等活動。根據訂貨數量的計算公式：
訂貨數量 = （二次訂貨間隔天數 + 前置時間） X 平均每天的需求用量 + 安全庫存 – （庫存數量 + 在途數量）
前置時間越長，就會造成更多的訂購數量，從而增加我們持有庫存的數量。
前置時間包含了很多活動，這意味著我們有許多的改善機會。
通過繪制價值流分析圖，可以幫助我們找出有待改善的問題點。例如，訂單處理時間過長，銷售需要1周時間才能完成客戶訂單評估，而行業標桿是1天，這里就可以采取行動，優化訂單確認流程，縮短訂單準備時間。
再舉個例子，生產加工時間過長，對標同行業工廠后發現，其他廠家使用了更先進的制造技術，我們就應引進新的設備，替代已經落伍的機器，最終提升生產效率，減少制造的前置時間。
9.增加訂貨頻率
根據上文中提到的訂貨數量的計算公式，增加訂貨頻率就是減少“二次訂貨間隔天數“，因為我們采購的速度更加頻繁了，訂貨間隔天數也就縮短了，這個策略同樣能夠優化庫存和減少缺貨。
試想一下家里買菜的模式，如果你每天都會去菜場超市，自然就不會在家里囤積大量的蔬菜肉類。相反地，如果一周只去一次大型會員店，肯定會把汽車后備箱都塞滿。
增加訂貨頻率能夠降低最大庫存量，同時還可以避免缺料和呆滯庫存，因為我們隨時可以監測到需求的異常波動，也就能夠立即作出反應，馬上補貨或停止下單。
10.集中庫存
集中庫存就是把多個分散的區域配送中心合并在一起，設立中央配送中心，雖然配送的時效性和運輸成本會上升，但可以減少總庫存數量，同時避免缺貨。
分散的配送中心會形成更多的供應鏈節點node，貨物先要從中央倉庫分撥到區域倉庫，然后才能配送給客戶，這樣就多了一個層級。每個層級都需要有庫存，同時還會產生運營費用。
由于庫存分散在各個區域的倉庫，總體庫存數量必然會上升。此外，需求存在波動性，如果某個區域的銷售量突然增加，很可能會發生缺貨，需要從其他倉庫調貨。
中央配送中心就可以很好地解決以上問題，由總倉統一發貨可以降低缺貨風險和庫存持有水平。
