| 編者按 |
諸位，你是如何理解“危機”？
是危險？還是機會......
如果仔細想，可能是機會；如果不想，絕不可能是！
丘吉爾曾說，不要浪費一場危機（Never waste a good crisis）。每一次危機，都是一次壓力測試，都隱藏著機會。
環境的危機，是你突破界限的機會
自身的危機，是你改正問題的機會
毫無疑問，虎年的開局并不順利！各地都在翻起疫情的浪花，最近上海的疫情更有趕超前年武漢之勢。整個城市都按下了暫停鍵，一個繁華熱鬧的大都市從未如此安靜。
更艱難的是很多停工停產的企業，長三角很多企業正面臨疫情以來極其嚴厲的防控和嚴峻的經營危機。這段蕭條的時光，是對每一家企業每一位領導者的挑戰，你是跨過危機扶搖而上，還是被疫情所累一落千丈…
無論你的企業屬于什么行業，你的領導力哲學，都會影響到企業應對疫情新常態，影響到企業未來的復蘇。
我們建議：疫情危機之下，是淬煉領導力的最佳時機！針對眼前的危機以及不確定的未來，我們為領導者們總結了四條實用建議：
應對危機的四個領導力建議
1.用好最重要的兩個資源：信息透明和同理心
2.克制成為超級英雄的沖動，打造持久的力量
3.堅守你企業的道德羅盤，用更高的目標來克服逆境
4.從現在起，就為復蘇著手準備
01
用好最重要的兩個資源：
信息透明和同理心
在危機中，領導者最重要的兩個資源是信息透明和同理心。
首先，信息應該是權威的、透明的、可信的。盡管杰克·尼科爾森在《好人寥寥》中扮演杰塞普上校時，說過一句名言——“人們能夠接受真相。”但尼芬格告訴我，“其實人們更想知道事情究竟有多糟糕，如何最大程度降低風險，以及如何幫助他人…”
在目前的情況下，有同理心的領導者，對那些受疫情封控影響的員工，表示真誠的關心，并想方設法給員工發放日常物資，或通過各種途徑，比如線上課程和線上溝通，安慰大家的情緒，緩解大家的焦慮。
什么是同理心？你能不能認知到別人內心的想法，能不能體會到別人的情緒情感？這個就是同理心，這也是需要刻意練習，才能逐漸獲得的能力。
在《微軟CEO納德拉談“領導力”》中，我們就提及過微軟之所以能重回全球市值巔峰，很大程度上得益于這位CEO的“同理心”。他相信人類天生就有同理心，這不僅是為了創造和諧的工作環境，同時也是為了制造能夠引起共鳴的產品。
他一接手微軟，就用各種各樣的流程制度和自己的以身作則，把“同理心”滲透到微軟的上上下下。
正如他在《刷新》中的描述：
今天，人、組織和社會，都在不斷追求新能量、新理念、新連接和新突破，在“技術激流”以“前所未有之勢”顛覆的新世界里，同理心比以往任何時候都顯得珍貴！
近日來，上海疫情導致了老百姓的物資短缺。我們在朋友圈看到，最能引起共鳴和旁人艷羨的，就是在艱難時期，通過各種途徑，給員工送去愛心大禮包和慰問的企業。這樣雪中送炭的舉動和員工關懷，讓員工對公司更加信賴和忠誠。
正如稻盛和夫所言：危機來臨時，是構建企業內部良好人際關系的絕好機會。不管遇到怎樣的困難，領導者不能只考慮自己如何生存，要與員工風雨同舟，互相提攜，共渡難關。
02
克制成為超級英雄的沖動，
打造持久的力量
在疫情這種長期危機中，領導者需要克制成為超級英雄的沖動。
那些過度使用自己體力和腦力的領導者，常常會掉入一些陷阱，其中之一就是——決策疲勞。如果作為領導者都不懂得關心自己，更不用指望員工會照顧好自己了。
溫斯頓•丘吉爾或許是20世紀最受尊敬的危機領導者，他每天都要打個盹，以確保精力充沛，心智敏銳。在長期防疫狀態下，領導者們更需要充分休息和快速復原，才能始終保持最佳的應對狀態。
克服困境，需要大家共同的努力，而不是幾個人背負全部的重擔。在一場持久的危機中，你和你的團隊都需要更強大和持久的力量。
危機中，每個人都可能會有放棄的念頭。讓一個人堅持下去也許不難，但讓一個團隊堅持下去就非常困難。這時候，需要領導者和盡量多的團隊成員堅信：總有辦法！總有出路！一定可以堅持下去！
不確定性，它的本質是危機和機遇，當我們克服危機就獲得了成長，抓住機遇就能獲得成功
高效的領導者，會全力營造一種空間和氛圍，鼓勵人們團結合作、相互關愛、樂于服務。他們將不斷努力，使人們對正在發生的事情及其意義和未來，有更加清晰的認識。通過這種集體努力，員工能夠源源不斷地獲取力量，從而幫助企業贏得更多的社會認可。
團隊的有效溝通，在此時變得更加重要。當環境困難時，溝通也會困難，這時要做到：
1、了解你的隊友，以此調整你要傳達的信息，培養個性化的溝通方式，并讓你的團隊熟悉它。
2、警告甲板下的人大浪來了。不是每個人都在甲板上，都能看到大浪，告知他們大浪來了，他們會更有參與感。
3、向掌舵的人提供幫助，每個人都有責任把重要的信息，傳遞給專心掌舵的人。
4、情勢所迫，可打破常規。如果信息真的重要，而噪音又非常大，就需要打破常規來傳遞它。
能夠在危機中存活并逆襲的團隊，可能有暫時的沖突或涉及關鍵問題的建設性沖突，但絕不會長期存在沖突和合作問題。
我堅信，嚴峻的挑戰意味著全新的機遇——學習的機遇、成長的機遇、變得強大的機遇，或者是更上一層樓的機遇，沒有最好與最壞的時代，只有抓住機遇的人，只有走過艱苦的人才可品嘗更多幸福，成就更大事業。
——Via里查·狄維士
03
堅守你企業的道德羅盤，
用更高的目標來克服逆境
大多數企業都有自己的企業文化、使命愿景和價值觀，但領導者很少明確地提及它們。現在，是時候改變一下了。眼下，對領導者而言，最重要、最正確的，是從長遠角度看待客戶關系、同事的敬業度和品牌聲譽。
我們的生活中，處處面臨著大量的風險，挑戰在于明白什么是要擔心的，如何減少風險，以及需要承擔哪些風險。知道自己會遇到什么。要事先預計你會遇到什么事情，并在真的遇到事情的時候，決定采取什么辦法來把風險最小化。
留意周圍的情況，不是簡單地獲取信息，而是要求收集合適的信息、分析數據、了解其含義，然后再根據分析結果進行決策和行動。
作為領導者，你需要有能力守住企業的價值觀。為了確保在非常時期企業決策的正確性，你必須用道德羅盤導航。同時，需要讓員工也知道，道德規范在企業的關鍵決策中，扮演著怎樣的重要角色。
最近，我們聽到很多企業“如何呼吁更高的目標來克服逆境”的故事。
一家生產辦公用品的大型企業CEO說，為了降低經濟下行時的裁員人數，他們決定削減高管薪酬。多年來，這一決定贏得了全體員工的忠誠和奉獻。
另外一位家具制造兼零售商，在企業內部指定了“挑水人”，通過向新員工分享能代表企業文化和使命的故事，來促使文化得到很好的傳承。
在危機中，大放異彩的往往不是那些一般意義上表現最好的員工。
雖然銷售、收入和利潤很重要，但只有那些樂于為企業和他人的需要服務的員工，才能幫助企業度過難關。這些關鍵的員工，不僅展現了“我們可以做到”的態度，同時也檢驗了企業的價值觀和道德羅盤。
樂觀的人在危機里看到機會，悲觀的人在每個機會里看到危機。
04
從現在起，
就為復蘇著手準備
雖然情況看上去并非如此樂觀，但企業是時候開始從危機中做好復蘇的準備了。
每一次危機，都在“過去”、“現在”和“將來”的階段中演變。當前的“現在”，因為最緊急而受到最多的關注。我們要明確目標在哪，可是通往目標的過程中，我們怎么才能發掘目標的意義。
2022年的上海疫情，已經是疫情爆發的第三年。如果作為領導者的你，在這之前，就認真做過計劃和準備，那么現在你的企業應該有人能夠很好地處理目前的危機。
花點時間來反思哪些是你想要保留“過去”的人和文化元素，認識到你現在決策的每一步，都會影響到未來復蘇和發展。團隊需要充分理解自己的真實能力，才能在危機的每個階段，做出正確的選擇。
像每一場危機一樣，疫情也會有爆發初期，經歷中間階段，并且終將結束。但是，我們能看到開頭，卻無法預見尾聲。這一波疫情究竟還有多少種發展趨勢，沒有人確切知道結局如何。
在危機狀態下，人們會向領導者尋求方向、支持并寄予希望。
那些能成功轉危為機的領導者，能迅速學習并引領變革，帶領團隊，適應挑戰。最重要的是，他們展現出強大的同理心，不會將人性拒之門外。
我們再次回顧稻盛和夫所提出的“應當把蕭條視為成長的機會”的信念：
企業的發展，如果用竹子的成長做比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”才是使企業再次成長的支撐，并使企業的結構變得強固而堅韌。
不要浪費一場危機！你的領導方式和領導哲學，正決定著企業的未來。
