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沒有職能制，你的企業只是游擊隊

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發布日期：2021-10-19 瀏覽次數：13966

模塊2∣定組織：如何打造高效的創新組織？

上篇內容我們講到項目制組織架構，它的優勢是快速響應，效率高，適合初創公司或者規模比較小的公司，但是員工的專業技能較難提高。這篇內容我們介紹職能制組織架構，它可以解決項目制下難以提升專業技能的問題。

什么是職能制組織？簡單來講，就是企業的組織架構中，企業由各個職能部門組成，如下圖所示。比如作為一個科技型企業，至少要有研發職能，對應的研發職能的組織叫研發部門。如果企業再大一些，研發職能的人比較多的話，還需要再細分，比如研發職能可以細分為硬件部、軟件部、測試部等等。除了研發職能，還有市場職能、營銷職能、采購職能等，這些職能的人數達到一定規模的話，都可以設置職能部門。當然如果這些職能都可以設置部門的話，公司規模已經不小了。

大部分企業在成長過程中，為了適應業務的需要，組織架構會進行不斷的調整。比如，企業一開始研發人員發展比較快，可以成立研發部，或者硬件部、軟件部，而這時候采購人員、質量人員等職能的人數還比較少，大部分企業會把這些職能的人放到研發部門，因為他們的工作職責更靠近研發。只有當采購、質量管理、測試職能人數達到一定的規模，才會成立采購部、質量部、測試部等部門。像中興通訊這種規模的公司，采購職能的有采購一部、采購二部甚至是采購N部。而質量部也會有無線通信產品質量部、有線通信產品質量部，還有公司級總體質量部。組織架構要隨公司的業務、規模的變化而變化。

那么職能制組織架構有什么特點呢？

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職能制組織的優勢

首先，它的優勢比較明顯。相比較項目制，同一種職能的員工分布在不同的項目里面，使得公司專業經驗和技能難以提高的情況，職能制可以很好的解決這個問題。在職能制組織下，相同職能的員工在一個部門，部門經理可以統籌規劃專業能力的建設和提升。

以一個具體的案例為例：我2005年加入中興通訊的硬件設計部門，當時硬件設計部門有100多人，負責整個無線通信產品的硬件研發和設計。一般情況下，員工大概90%以上的工作量都在項目上。但是部門對科室（比部門小的一級行政組織）和每個員工又有另外一項要求，每周要拿出一段時間來分享自己的專業技能，比如把自己做項目中的經典實踐、典型教訓，或者一些好的設計和團隊一起交流、相互培訓。特別好的經驗或者嚴重的教訓，經過評審后會寫入checklist（問題檢查清單），作為后續項目設計時的參考和指導。

經過長期的積累，部門在自己所屬的專業領域可以達到很高的水平。當時我們部門員工除了來自校招的應屆生外，也有不少社招的員工，這些社招的員工把他們之前公司好的做法也分享出來，做到經驗共享。我在進中興之前，在一家臺灣知名的IC設計公司工作，雖然公司規模沒有中興大，但在當時，臺灣企業的IC設計水平是比大陸公司高很多。我進來后，一方面向同事門學習通信產品的設計經驗和方法，同時也把臺灣公司先進的設計水平和理念分享給同事，促進部門專業技能的提升。

由于在專業技能方面對公司貢獻較大，我進入中興后的第二年即獲得職位晉升，由一個普通的工程師晉升為一個專業團隊的負責人，這在人才濟濟、數萬員工的大公司中是比較少見的。后面我帶著這個團隊獲得了中興通訊的“克勞斯比”（全球最知名質量專家之一）一等獎的團體榮譽，也是因為我們團隊專業能力的杰出表現。在這里要非常感謝提拔我的兩個貴人，前中興創投董事總經理謝建良博士和前中興通訊微波總經理方為總。即使到今天，我的專業能力仍然非常受客戶的歡迎，和我合作近10年的一家待上市咨詢公司，只要是這個專業領域的咨詢和顧問工作，只找我合作，而且我的服務每次都能獲得客戶極高的評價，這就是在頂級大公司訓練出來的專業技能。具體到科技型創新公司，沒有很深的專業能力，你的核心競爭力也不會很強。

概括起來，就是職能制的組織架構非常有利于專業能力的建設和提升。

職能制組織有這么大的優點，是不是就完美無缺呢？

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職能制組織的不足

剛才我們介紹的職能制組織架構，看起來非常好。但是公司要靠什么生存下去呢？很顯然是項目，因為只有項目形成的產品（服務）才會是公司的收入來源，而職能組織及人力資源只是實現項目的一種手段。那么項目又在哪里呢？我們來看看這種職能制的組織架構。在這種架構下，把項目立在部門里，由部門里面的資深員工擔任項目經理，特別重要的項目，部門經理會親自擔任項目經理。這種方式做項目管理有什么好處嗎？有的。當這個項目的成員都是本部門的員工時，項目經理很容易開展工作，因為都是一個部門，有部門經理授權項目經理對項目進行運營和管理，執行力會非常強。但是，隨著項目越來越復雜，一個部門能獨立完成一個項目的情況會越來越少，這時候就需要外部門員工加入到你部門的項目。如果外部門的員工比較少時，跨部門的溝通情況還相對容易，一旦外部門員工超出一定的比例時，項目管理的溝通工作將變得異常復雜，隨著而來的就是效率的大幅度降低。

因此，把項目立在職能部門的這種做法，只在少數情況下才適合。比如相對較簡單的項目，一個部門的資源能負責項目80%以上的工作量，這種情況下部門立項是一種比較好的做法，即使在中興通訊今天這么龐大組織規模下，仍有一些項目會立在職能部門里，像一些做通訊算法探索和優化的預研項目，所需要的資源預研部門基本都能提供，極少數外部門資源的加入也可以通過跨部門的溝通方式進行解決。

寫在最后:

職能制組織能很好的解決了項目制下員工專業能力較難提升的情況，因此是當前幾乎所有達到一定規模的企業都會采用的組織架構。但是如果把項目立在職能部門，由職能部門負責項目管理，當項目變得越來越復雜需要多個職能部門共同合作才能完成時，職能制的組織效率就變得低下。那么有沒有另一種組織架構能兼顧兩者的優點呢，它對整個組織的管理有什么要求，我們通過下一篇介紹矩陣式組織架構來回答這個問題。