各位好：
在危機到來之前，沒有人會過多地考慮某種特定的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)—危機管理能力。
值得慶幸的是，領(lǐng)導(dǎo)層很少面臨危機這類黑天鵝事件。我們對高管進(jìn)行過近7000萬次的評估，所以了解躋身全球前20%的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者有哪些特質(zhì)。我們的研究表明，優(yōu)秀CEO的四種素質(zhì)中有三種較為明顯：（1）打造愿景與制定戰(zhàn)略；（2）驅(qū)動組織增長；（3）財務(wù)敏銳。但第四種—管理危機—幾乎無人提及。在危機來襲之前，危機管理的重要性常常被低估和忽視，甚至往往不作為對領(lǐng)導(dǎo)最重要的要求之一。
但現(xiàn)在危機已經(jīng)到來。不久之前，雖然在不確定時期下，人們會自然而然地向領(lǐng)導(dǎo)者尋求明確的答案，但有時真正的情況是領(lǐng)導(dǎo)也“不知道”，接下來就必須回答“我們要如何做”的問題。面對當(dāng)下的危機，領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要制定B計劃，還需要制定C計劃和D計劃。
領(lǐng)導(dǎo)者總是要處理各種不確定性，只要身在其位，這一點就永遠(yuǎn)不會變。在危機期間，不確定性會呈指數(shù)級增長。隨著恐懼在組織內(nèi)蔓延，領(lǐng)導(dǎo)者必須管理好自己對模糊狀況的應(yīng)對方式。
1. 預(yù)判—預(yù)測未來情況
2. 領(lǐng)航—實時修正航向
3. 溝通—持續(xù)進(jìn)行對話
4. 傾聽—聽你不想聽的話
5. 學(xué)習(xí)—從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)并應(yīng)用于未來
6. 領(lǐng)導(dǎo)—提高自我，提升他人
在此我向領(lǐng)導(dǎo)者提出幾項行動建議，幫助領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行危機管理。
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•從馬斯洛需求層次的第一層次著手
面對危機，首先需要了解員工的處境，必須滿足他們最基本的需求，為他們提供安全感。畢竟，在員工還在搶購口罩和消毒液的情況下，沒有人愿意談?wù)摻M織的戰(zhàn)略規(guī)劃。但一旦基本需求得到滿足，關(guān)注點就可以轉(zhuǎn)移到協(xié)調(diào)一致、設(shè)立共同目標(biāo)、提升他人，甚至是抓住發(fā)展機會等主題上面。
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•除了“地震”，還要預(yù)判“余震”的影響
光輝國際總部位于洛杉磯，在這里我們已經(jīng)習(xí)慣了地震，因此我們知道，地震過后就是余震。同樣，在面對危機時必須對余震進(jìn)行預(yù)判——最初的沖擊對系統(tǒng)有可能造成意想不到的后果。很多時候，人們沒有考慮到所有的可能性，結(jié)果預(yù)判變成了實際的蒙特卡羅模擬。例如，如果旅行禁令擴大，商業(yè)放緩，或出現(xiàn)流動性危機等，要怎么辦？對業(yè)務(wù)的各個方面有何影響？對所有利益相關(guān)者（員工、客戶和投資者）有何影響？策略就是押注，而預(yù)判技能可以提高勝算。
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•緊急vs.重要，如何選擇
每天，領(lǐng)導(dǎo)者都會面臨眾多問題—有的很緊急，有的很重要。在正常的業(yè)務(wù)流程中，我發(fā)現(xiàn)許多領(lǐng)導(dǎo)者很難區(qū)分這兩者。在危機來臨之際，隨著事件及其影響的不斷發(fā)展與變化，一切都變得更加模糊。重要的事情往往會變得十分緊急，而緊急的事情往往會變得至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)人必須授權(quán)他人圍繞共同目標(biāo)處理緊急事務(wù)。
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•不讓任何人掉隊
面對危機，領(lǐng)導(dǎo)者必須與員工保持聯(lián)系，激勵和鼓舞員工，表現(xiàn)出真正的同理心。例如，在軍隊中，領(lǐng)導(dǎo)者要把他人的安全和福祉放在自己之前。我見過一些在沖突期間領(lǐng)導(dǎo)軍隊的領(lǐng)導(dǎo)者，許多人主動告訴我，“我從來沒有失去一名士兵。”這并非傲慢和虛張聲勢，而是透漏出一種謙遜和負(fù)責(zé)的心態(tài)。
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•懂得在不知道做什么的情況下該如何應(yīng)對
沒有什么比危機或復(fù)雜的問題更能加速學(xué)習(xí)進(jìn)程。這就是學(xué)習(xí)敏銳度的極致運用—將過去的經(jīng)驗應(yīng)用于新的、不熟悉的情況。也就是懂得在不知道做什么的情況下該如何應(yīng)對。
在危機之中，能夠格外體現(xiàn)出這一點。在不確定的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要高度關(guān)注并整合過去的經(jīng)驗，將其應(yīng)用到當(dāng)下不穩(wěn)定的環(huán)境之中。
清晰的思路源自對類似情況的搜尋與對比。這次危機是否與經(jīng)濟大蕭條有相似之處？是否類似1987年的股災(zāi)？抑或是SARS或MERS疫情？通過對比當(dāng)前“未知的”危機與之前一些“已知”的危機，領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得相應(yīng)的洞察，確定模式，并將這些線索串聯(lián)起來，制定適當(dāng)且及時的應(yīng)對措施。最終的恢復(fù)情況可能呈V型或U型曲線，但多虧所有科學(xué)家、創(chuàng)新者和夢想家的努力，終將達(dá)成新的常態(tài)。
面對危機的自然傾向可能是指揮與控制，但這都不是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。一種由世界一流觀察者組成的“自下而上”的文化正在慢慢形成，目的是準(zhǔn)確了解當(dāng)下的情況，進(jìn)而對未來進(jìn)行預(yù)測。
愿共勉之。
以上內(nèi)容主要由GaryBurnison先生從全球范圍內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者角度出發(fā)，概括性的闡述了危機管理的注意點；同時，光輝國際全球合伙人ClaudiaWu女士也特別針對中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在疫情下的領(lǐng)導(dǎo)力問題提出建議，她認(rèn)為由于此次疫情并沒有前例可循，因此對各國的商業(yè)領(lǐng)袖們提出了新的要求，例如保持高度敏銳的學(xué)習(xí)能力，嘗試汲取和理解所有可能的信息，同時提高關(guān)鍵決策的決斷能力，兼顧長短期的影響等，最后也是最重要的建議—心懷善意，多用同理心對待客戶、合作伙伴、員工以及所有人。
光輝國際關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一份調(diào)研結(jié)果表明，領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷顛覆自我，才能面對不斷被顛覆的市場環(huán)境；領(lǐng)導(dǎo)者必須勇于創(chuàng)新、與眾不同，才能迎接未來的挑戰(zhàn)。
公司簡介
光輝國際（KornFerry）是一家全球化組織咨詢公司。公司專注于高管搜尋，致力于為客戶提供人力資源解決方案，以及就組織架構(gòu)設(shè)計,崗位與職責(zé)，薪酬與激勵，員工發(fā)展等方面提供專業(yè)建議。光輝國際于1969年在美國成立，并于1999年在紐交所上市。現(xiàn)任CEO為GaryBurnison。
