要論誰是研發支出之王，高科技和醫療保健行業自是當仁不讓。這兩個行業在全球研發開支總額中各自占比接近四分之一。消費品行業在這個排行榜中位居末流，占比還不到3%。
然而從絕對數量上看，該行業的研發支出絕不可小覷，一些消費品行業巨頭每年研發投入都在10億美元以上，其中規模最大的寶潔公司（Procter & Gamble）過去10年的年均研發投入約為20億美元。
這些大公司在研發上投入巨資，回報如何？從銷售角度而言，可以說一無所獲。
迥異的研發投入模式
為了更好地解開這個謎題，我們來對比觀察兩家研發投入程度相差懸殊的消費品公司：寶潔和利潔時。
盡管寶潔在研發領域投入巨大——1998年?2017年投資總額超過380億美元（相比之下，利潔時的同期投入只有20億美元），但從一項關鍵指標來看，寶潔的投資回報比利潔時少得多：
寶潔的研發支出在公司年收入總額中的占比超過3%，利潔時只有1.5%，但是寶潔銷售的年復合增長率約為3.4%，而利潔時則高達9%，幾乎是寶潔的三倍。
此外，寶潔自從將近20年前開發了速易潔（Swiffer）除塵器和拖把之后，再未推出過什么具有轟動效應的品牌。
當然，一家公司可以在研發方面取得成功，而并不創建家喻戶曉的新品牌。不過，考慮到寶潔的研發支出幅度，加上這家公司開發著名品牌的歷史（譬如開發過汰漬洗衣粉、佳潔士牙膏和Dawn洗潔精等知名品牌），就令人不能不對其重磅產品創新停滯不前的現狀感到驚訝。
利潔時和寶潔兩家公司在創新方面迥然不同的命運，也可以從它們的股價中窺得一斑：1998年?2017年，寶潔的股價僅上漲了2.25倍，而利潔時的股價漲幅達7倍以上。
除了研發支出和創新之外，還有一系列因素可能對兩家公司的估值產生影響。基于這個原因，我們在研究建模中將銷售設定為受多因子影響的函數。
盡管如此，投資者對一家公司的信心，在很大程度上取決于他們對于該公司能力的預期，也就是該公司借助創新所獲巨大回報來催生銷售和增長的能力。
不同的創新理念
我們如何解釋上述研究發現？一個影響因素或許是，寶潔和利潔時看起來代表了不同的創新理念。
我們將寶潔和聯合利華等大型消費品公司青睞的方法比作“牛頓第三定律”：從其行為方式來看，這些公司似乎認定自己每一次發力，都會引發與之大小相等、方向相反的反作用力。
換言之，它們期望由大筆投資換取高額回報，因此它們總是尋求開發轟動市場的產品。然而，盡管不惜重金投入研發，寶潔卻再也沒能推出像速易潔那樣的熱門產品。
與之形成鮮明對比的一種研發投資理念，我們稱之為“洛倫茨方法”，它類似于混沌理論之父、麻省理工學院數學家愛德華·洛倫茨（Edward Lorenz）提出的理念。
洛倫茨在研究氣象規律時發現，微小的活動有可能造成重大后果。一只蝴蝶扇動翅膀，可能導致一場龍卷風的形成。正如氣象系統會放大昆蟲翩飛造成的影響，一個由眾多公司、客戶、競爭對手、供應商和影響者組成的復雜系統也可以放大或減弱一個創新所造成的影響。
在這樣一個世界里，宏大的創意可能凋亡，微小的創意可能茁壯成長，正如利潔時公司的情形。利潔時沒有龐大的研發預算，也雇不起大批獲獎科學家。因此，該公司選擇控制投資規模，聚焦于本公司暢銷品牌的小幅改進。
利潔時從深度消費者研究入手，確定如何改進公司的最佳品牌，弄清究竟有多少消費者愿意掏錢購買改進后的產品。從技術角度而言，這屬于漸進式創新的范疇。
利潔時公司在每一次產品迭代中，都會查看整個產品線，撤除任何無力繼續占據貨架空間的版本。利潔時的研發項目風險較低，成本也遠低于規模較大的競爭對手，但是該公司為每個研發項目都設定了雄心勃勃的業績目標。
公司期望每年的銷售額中要有一定比例來自新產品或現有產品的改進版本，一旦達到或超過上述目標，公司面向市場的高管將獲得財務獎勵。這種按績效付酬的激勵制度反過來促進了公司員工齊心協力支持經過研發改進的產品，推動它們進入市場。
高研發投入的企業
如何提高回報
對于信奉“牛頓第三定律”的高研發投入企業來說，為獲得更多回報，應當采取何種解決方案？
我們認為，它們可以通過三種途徑來改變自身命運：
第一，采取更接近于“洛倫茨方法”的投資手段；
第二，“買進”有發展前景的新創意；
第三，促進營銷和研發部門的進一步合作。
小注多投，減少豪賭
倘若牛頓定律的信奉者們打算繼續在研發上投入重金，就需要在投資手段上更聰明一點。這意味著，減少潛在回報值得懷疑的巨額豪賭，反其道而行之，更多地關注基于以下三方面深刻理解的較小投注，即（1）消費者需求，（2）某項小創新所能帶來的重大價值，（3）該創新將要進入的零售商和競爭者體系。
如果一家公司擁有通過其他途徑（比如市場營銷）取得成功的傳統，那么它很可能在研發方面能力不足，難以憑此取得重大突破。
此外，雖然偶爾的突破確能從根本上改變一個市場或一家公司的命運，但同樣重要的是，這種撼動市場的創新并不是突然發生的。它通常源自長期解決許多小問題，而不僅僅是一次性解決一個大問題。
要想在市場上勝出，還需要具備積極發現并捕捉微小收益的意愿。這與現今棒球界赫赫有名的“點球成金”理論頗為相似。該理論認為，與本壘打次數相比，一支球隊每場比賽中上壘球員的數量與獲勝的相關性更強。
購買新創意
信奉牛頓理論的公司也要承認，雖然它們擅長產品開發和商業化，但其自身規模和組織結構并不適合開展深度研究和發明。因此，這類組織應該向外尋求幫助。
一種方法是將研發中的研究部分外包，要看到其他規模較小、更愿意承擔風險、更具創新文化的公司可以孕育出更好的創意，并且利用這個事實獲利。制藥行業長期以來都采取這種外包模式。
盡管大型制藥企業擁有強大的研發傳統，但它們現在經常將藥物開發的早期研究留給小公司和大學實驗室去做。當后者的研究突破看起來前景可觀時，它們會收購小型創新公司或為其發現頒發許可證。
購買創意的另一種方式是把創新公司連同其創意一并買下。聯合利華收購按月訂購的剃須刀銷售商Dollar Shave Club，百事公司（PepsiCo）買下發明了家用蘇打水機的SodaStream公司，都采用的是這種策略。
促進營銷和研發合作
最后，信奉牛頓理論的公司必須解決自身可能面對的最大創新挑戰：促進營銷與研發人員之間的合作。有充分證據表明，當營銷和研發部門通力合作時，比二者中任何一個占主導地位時取得的成功都要大。
拿高科技產業來說——這個行業通常由研發主導，營銷部門的權力相對較小。 一個為人熟知的例子是長期由科學家和工程師牽頭管理的英特爾。
英特爾處理器具有市場領先的性能，達到速度和價格的最佳組合，因此該公司可以為這項產品收取溢價。
然而，其競爭對手AMD隨后掌握了相關技術，制造出性能相同且價格較低的處理器。在起訴AMD失敗之后，英特爾預見到，如果保持原戰略不變，那么未來的價格戰和產品同質化會導致利潤降低。
于是，英特爾高管層批準了著名的“Intel Inside”品牌推廣活動，該活動不僅提高了英特爾的知名度，還使英特爾處理器在計算機買家心目中脫穎而出。
如果該公司研發部門不愿出讓部分權力和資源用于營銷，那么今天的英特爾可能完全是另一番樣子。
在消費品企業內部，營銷部門往往比研發部門更具影響力：營銷部門為企業打造強大的品牌聲譽，并為投資者創造巨大價值。大企業不能也不應該忘記這一點，但是它們的研發部門也必須緊緊跟上。
營銷部門需要識別有前景的新創意，無論這個創意是來自公司內部還是外部。它們還必須善于尋找有吸引力的潛在購買對象。這些都要求營銷部門加強關注研發部門及創業社群，并與之保持聯系，正是這些地方能夠產生最棒的研究。
除此之外，公司還必須讓研發部門發出更響亮的聲音。研發部門的新想法需要獲得支持，需要激發頂層決策者的熱情。這將保障該部門獲得深度開發和商業化所需的資源。假如研發團隊中還沒有具備上述能力的經理人，就該從現在起著力培養，必要的話，從外部聘請。
在許多大型消費品公司里，“大把花錢！”這種條件反射式的創新方法越來越難以促進銷售和增長。而更精準的小規模投資，購買創意，讓研發和營銷相互協作，可以為大大小小的公司帶來更好的結果。
要獲得更大的研發回報，企業不僅需要認真考慮錢花在哪兒，更重要的是，錢應當怎么花。
格雷戈里·卡彭特，西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management, Northwestern University）James Farley/Booz Allen Hamilton營銷戰略學教席教授。
圖什米特·哈桑，得克薩斯大學奧斯汀分校（University of Texas, Austin）營銷學博士生。
