這種學術味頗重的創新模式在新產品、新服務的研發方面，到底能夠發揮多大的作用？
上世紀末至本世紀初的十年間，Google無疑是全球企業界最出彩、最令人矚目的一顆新星。
1998年，兩名初出茅廬的大學生拉里·佩奇和塞吉·布林聯手創建了Google。到今天，Google還未滿十歲，卻已傲視群雄，成為搜索引擎界當之無愧的龍頭老大。公司經營收益也從2002年不足5億美元激增到2006年的105億美元。盡管Google長期以來實行積極的大量雇傭與企業并購策略，但仍然保持了極高的利潤率與財務收入。2007年，Google上半年的經營收益為75億美元，其中實際利潤達到了20億美元。
復制Google要慎重
一旦某個公司在短時間內獲得巨大成功，其經歷就會被歸納、總結為一種新的企業經營模式，受到人們的關注和推崇。Google當然也不例外。
但在復制Google的成功模式之前，企業應該慎之又慎，三思而后行。原因有二：首先，Google還過于年輕，尚未經歷過危機、挫折的考驗與磨礪。在創新方面，人們難以區分Google究竟是依靠其獨特的創新模式獲得了成功，還是由于成功才得以開發出現有的創新模式。而搞清楚這一點又是至關重要的。第二，Google的經營模式能夠在多大程度上適用于其他企業？它到底是榜樣還是異類？
詳細剖析Google的成功之路，我們可以發現，其經營、盈利模式都是非常直接的。Google通過自有網絡和數字媒體代理和發布廣告，并收取一定的費用。實際上，Google99%以上的經營收益都來源于這個途徑。
在互聯網和其他數字媒體上發布信息，邊際成本幾乎為零。因此，Google放棄信息產品的研發和生產似乎是天經地義的事。通常，Google會開發一些尚未正式完成的在線試用程序，但都難以占據較大的市場份額。對大多數企業來說，新產品失敗的成本往往是極其高昂的，而在Google，這樣的失敗卻不會造成太大的損失。
創造性模仿
Google的成功在很大程度上可以歸因于三方面的創新：首先是對信息組織和管理的深刻領悟和杰出創新；其次是極具創造性的創新性學習和模仿；再次則是在計算機系統構建領域的重大突破與輝煌成就。
Google的兩位創始人意識到了傳統搜索引擎的重大缺陷，并在此基礎上提出了Google的創建理念。在根據關鍵詞進行搜索時，傳統搜索引擎主要是根據網頁的內容，通過加總關鍵詞出現的數目來對搜索結果進行排序。而Google認為，通過察看相關網頁的數量及內容，用戶可以更好地對目標網頁的有用性進行判斷。
當然，提供免費的搜索結果并非Google成功模式的全部。Google真正的發家秘訣在于其創新的廣告拍賣競價系統，也就是其三方面創新中的創造性模仿。實際上，Google的這一拍賣系統在一定程度上模仿了另一搜索引擎GoTo的作法，即讓廣告商對搜索項目進行拍賣競價。Google進一步改進和完善了GoTo的方法，從而取得了巨大的商業成功。Google的第三大創新在于它的計算機并行處理系統，這一系統以全球各地大量的數據中心為基礎，由數十萬臺大型計算機組合而成，能夠以空前的速度對搜索和其他交易進行處理。上述三方面的創新為Google日后的創新及榮譽之路打下了基礎。總的來說，Google的創新模式體現著以下三個宗旨：
第一，Google堅信，有效的創新需要以大量優秀人才作為支持。它積極吸收杰出的軟件人才，并通過各種方式，如美食、小玩藝、各類活動等等，來幫助人才保持積極心態與愉悅心情。第二，Google善于將產品開發人員分組為許多小型團隊，并給予各個團隊較大的權限和自由。第三，Google非常熱衷于利用計算機來監控和分析員工的工作。
成長的困惑
那么，這種學術味頗重的創新模式在新產品、新服務的研發方面，到底能夠發揮多大的作用呢？至少到目前為止，Google交出的成績單還遠遠不能盡如人意。在Google推出的一系列新型服務中，除少數幾個（如Google地圖）以外，其余的皆未能在各自的領域內占據支配性份額。
實際上，Google最成功的新型服務大都是購買所得，而非自行研發，例如時下非常流行的視頻分享網站YouTube，大型博客服務網站Blogger，以及虛擬地球儀軟件GoogleEarth。現在談到創新，Google似乎更像是一位收割人，而不是播種人。
在開發拳頭產品、樹立品牌形象方面，Google獨特的成本結構和盈利模式不僅不再是優勢，甚至還有可能會造成一定的阻礙。正是由于失敗的成本過于低廉，使企業缺乏必要的約束，往往在新品研發早期就迫不及待地將其推向市場。長期下去，必然導致創新原則的破壞和企業文化的衰落。
目前有跡象表明，Google已經開始意識到這個問題。2006年，Google管理層采取措施，試圖控制企業內部花費無節制的不良風氣；年底，根據管理層的指令，企業創新小組將產品研發的總數縮減了20%。談到這些，創始人塞吉·布林不禁有些惱火，他指出，隨著企業開發的新產品越來越多，Google逐漸迷失了自己的前進方向。
Google最近的動向表明，作為一個年輕企業，Google終究難以避免企業成長所帶來的問題與困惑。隨著經營利潤的增長和企業價值的提升，企業領導者往往很容易相信，過去的教訓和警示也許并不適用于自己的企業。再加上投資者的支持和媒體的吹捧，管理層更是忘乎所以、得意洋洋了。漸漸地，企業的經營哲學和組織文化遭到破壞，企業也不可避免地走向衰退，出現做事過火、成本超支等不利于企業發展的現象。但與此同時，我們也應看到，即使在市場動蕩起伏、技術迅速發展的情況下，Google成功的基石仍然保持住了較高的穩定性。
上世紀末至本世紀初的十年間，Google無疑是全球企業界最出彩、最令人矚目的一顆新星。
1998年，兩名初出茅廬的大學生拉里·佩奇和塞吉·布林聯手創建了Google。到今天，Google還未滿十歲，卻已傲視群雄，成為搜索引擎界當之無愧的龍頭老大。公司經營收益也從2002年不足5億美元激增到2006年的105億美元。盡管Google長期以來實行積極的大量雇傭與企業并購策略，但仍然保持了極高的利潤率與財務收入。2007年，Google上半年的經營收益為75億美元，其中實際利潤達到了20億美元。
復制Google要慎重
一旦某個公司在短時間內獲得巨大成功，其經歷就會被歸納、總結為一種新的企業經營模式，受到人們的關注和推崇。Google當然也不例外。
但在復制Google的成功模式之前，企業應該慎之又慎，三思而后行。原因有二：首先，Google還過于年輕，尚未經歷過危機、挫折的考驗與磨礪。在創新方面，人們難以區分Google究竟是依靠其獨特的創新模式獲得了成功，還是由于成功才得以開發出現有的創新模式。而搞清楚這一點又是至關重要的。第二，Google的經營模式能夠在多大程度上適用于其他企業？它到底是榜樣還是異類？
詳細剖析Google的成功之路，我們可以發現，其經營、盈利模式都是非常直接的。Google通過自有網絡和數字媒體代理和發布廣告，并收取一定的費用。實際上，Google99%以上的經營收益都來源于這個途徑。
在互聯網和其他數字媒體上發布信息，邊際成本幾乎為零。因此，Google放棄信息產品的研發和生產似乎是天經地義的事。通常，Google會開發一些尚未正式完成的在線試用程序，但都難以占據較大的市場份額。對大多數企業來說，新產品失敗的成本往往是極其高昂的，而在Google，這樣的失敗卻不會造成太大的損失。
創造性模仿
Google的成功在很大程度上可以歸因于三方面的創新：首先是對信息組織和管理的深刻領悟和杰出創新；其次是極具創造性的創新性學習和模仿；再次則是在計算機系統構建領域的重大突破與輝煌成就。
Google的兩位創始人意識到了傳統搜索引擎的重大缺陷，并在此基礎上提出了Google的創建理念。在根據關鍵詞進行搜索時，傳統搜索引擎主要是根據網頁的內容，通過加總關鍵詞出現的數目來對搜索結果進行排序。而Google認為，通過察看相關網頁的數量及內容，用戶可以更好地對目標網頁的有用性進行判斷。
當然，提供免費的搜索結果并非Google成功模式的全部。Google真正的發家秘訣在于其創新的廣告拍賣競價系統，也就是其三方面創新中的創造性模仿。實際上，Google的這一拍賣系統在一定程度上模仿了另一搜索引擎GoTo的作法，即讓廣告商對搜索項目進行拍賣競價。Google進一步改進和完善了GoTo的方法，從而取得了巨大的商業成功。Google的第三大創新在于它的計算機并行處理系統，這一系統以全球各地大量的數據中心為基礎，由數十萬臺大型計算機組合而成，能夠以空前的速度對搜索和其他交易進行處理。上述三方面的創新為Google日后的創新及榮譽之路打下了基礎。總的來說，Google的創新模式體現著以下三個宗旨：
第一，Google堅信，有效的創新需要以大量優秀人才作為支持。它積極吸收杰出的軟件人才，并通過各種方式，如美食、小玩藝、各類活動等等，來幫助人才保持積極心態與愉悅心情。第二，Google善于將產品開發人員分組為許多小型團隊，并給予各個團隊較大的權限和自由。第三，Google非常熱衷于利用計算機來監控和分析員工的工作。
成長的困惑
那么，這種學術味頗重的創新模式在新產品、新服務的研發方面，到底能夠發揮多大的作用呢？至少到目前為止，Google交出的成績單還遠遠不能盡如人意。在Google推出的一系列新型服務中，除少數幾個（如Google地圖）以外，其余的皆未能在各自的領域內占據支配性份額。
實際上，Google最成功的新型服務大都是購買所得，而非自行研發，例如時下非常流行的視頻分享網站YouTube，大型博客服務網站Blogger，以及虛擬地球儀軟件GoogleEarth。現在談到創新，Google似乎更像是一位收割人，而不是播種人。
在開發拳頭產品、樹立品牌形象方面，Google獨特的成本結構和盈利模式不僅不再是優勢，甚至還有可能會造成一定的阻礙。正是由于失敗的成本過于低廉，使企業缺乏必要的約束，往往在新品研發早期就迫不及待地將其推向市場。長期下去，必然導致創新原則的破壞和企業文化的衰落。
目前有跡象表明，Google已經開始意識到這個問題。2006年，Google管理層采取措施，試圖控制企業內部花費無節制的不良風氣；年底，根據管理層的指令，企業創新小組將產品研發的總數縮減了20%。談到這些，創始人塞吉·布林不禁有些惱火，他指出，隨著企業開發的新產品越來越多，Google逐漸迷失了自己的前進方向。
Google最近的動向表明，作為一個年輕企業，Google終究難以避免企業成長所帶來的問題與困惑。隨著經營利潤的增長和企業價值的提升，企業領導者往往很容易相信，過去的教訓和警示也許并不適用于自己的企業。再加上投資者的支持和媒體的吹捧，管理層更是忘乎所以、得意洋洋了。漸漸地，企業的經營哲學和組織文化遭到破壞，企業也不可避免地走向衰退，出現做事過火、成本超支等不利于企業發展的現象。但與此同時，我們也應看到，即使在市場動蕩起伏、技術迅速發展的情況下，Google成功的基石仍然保持住了較高的穩定性。
