江蘇，全國燃氣市場一個極致的縮影。
與江蘇省的GDP一樣，江蘇的天然氣市場也是全國燃氣行業(yè)的“高精尖”，2018年實現(xiàn)村村通、鎮(zhèn)鎮(zhèn)通。然而在這樣的環(huán)境下，天然氣銷售江蘇分公司用“繡花針”功夫，在密密層層的市場中穿針引線，精耕細作，開啟了發(fā)展的新篇章。去年，江蘇分公司在江蘇五大燃氣集團中的排名從第四躍居第一；今年前5個月，終端銷量同比增加39%。
蹈浪濤頭，激烈的競爭下，如何闖出一條效益突圍路？如何將現(xiàn)有的燃氣市場精耕細作？一系列的問題拷問著企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。在這里，一項項瞄準提質(zhì)增效的改革正在醞釀生發(fā)、拔節(jié)生長。
“各人想各人的辦法，各村有各村的高招”
——分片包干分出了什么？
在天然氣市場開發(fā)前線，江蘇分公司持續(xù)在天然氣銷售分公司保持領(lǐng)先地位。潛力無限，身位領(lǐng)先，是不是可以歇歇腳、喘口氣？然而市場內(nèi)需不足，外部競爭激烈，近年來，無論國企還是民營企業(yè)，都已紛紛做好上游資源涌入的布局，資源涌入量大、渠道多，疊加新冠肺炎疫情和低油價的雙重影響，市場開發(fā)只能在高原之上再攀高峰。
“資源多元化時代，資源優(yōu)勢漸弱，特許經(jīng)營權(quán)空白的區(qū)域少，整裝、突破性項目幾乎沒有……競爭的殘酷更能讓我們看到，現(xiàn)有體制對市場敏感度不高，”江蘇分公司總經(jīng)理張宇杰語氣堅定，“要主動向思想要紅利，止住出血點。”
一場場“頭腦風暴”風起云涌。江蘇分公司將區(qū)域內(nèi)市場分為蘇北、蘇中和蘇南片區(qū)，根據(jù)不同的區(qū)域特點制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略。今年年初，公司進一步將13個地級市劃分為8個片區(qū)，公司領(lǐng)導分片包干，簽訂責任狀，與自身年終績效考核掛鉤，各補短板，各展其能，各人想各人的辦法，各村有各村的高招。
劃分責任田后，江蘇分公司總經(jīng)理助理王根朝“包干”到了無錫地區(qū)。從負責一家江陰公司，到負責無錫地區(qū)的3家公司，王根朝開始使出自己的“招”，讓人員在區(qū)域內(nèi)流動起來。安全生產(chǎn)方面，人員相互溝通指導；財務和信息方面，共享一個系統(tǒng)，共同管理；物品使用方面，3家公司只相隔50公里，維搶修車輛、搶修器具互通互用，減少重復購買，壓縮成本。
4月，江陰公司用戶三房巷集團計劃投產(chǎn)。受疫情影響，在人手不夠的情況下，區(qū)域內(nèi)另外兩家公司員工齊上陣，生產(chǎn)安全人員數(shù)十次往返現(xiàn)場與辦公地點，保證安全運行。5月5日，投產(chǎn)不久的江陰公司迎來首月“開門紅”。目前，這個公司日銷氣量75萬立方米，累計銷量2200萬立方米。
從“賣天然氣”轉(zhuǎn)為“賣服務”，是宿遷公司的又一次升華。作為江蘇地區(qū)唯一的整裝市場，宿遷公司增強危機意識，扎緊服務的“籬笆墻”，從“故障維修”變?yōu)?ldquo;全周期保養(yǎng)”。年初以來，公司將用戶咨詢投訴納入輿情管理范圍，成立由總經(jīng)理帶隊的服務小組，就冬供、網(wǎng)上充值、用戶服務等問題開出“診斷”清單和責任清單。宿遷市新出爐的4月份江蘇省宿遷市企事業(yè)單位用戶滿意度排行中，宿遷公司再次位居榜首。
“‘分片包干’推動的不光是開發(fā)市場，更是思路的轉(zhuǎn)變。”江蘇分公司副總經(jīng)理尤壯告訴記者，已開發(fā)的項目沒有可復制性，用戶結(jié)構(gòu)經(jīng)營策略各不相同，分片包干就是要充分拓寬市場開發(fā)人員和項目管理人員的積極性，倒逼每個片區(qū)拿出自己包干的“高招”，與績效考核掛鉤，調(diào)動了大家的緊張情緒，對每位員工的緊迫感、責任感起到重要作用。
思想上“融冰”，行動上才能“破冰”。4個月過去，分片包干初見成效——從年初至今，江蘇分公司已重點跟蹤新開發(fā)項目10個，5個已完成可研批復。“破”“立”之間帶來的嬗變，讓江蘇分公司改革新意不斷，新舊動能轉(zhuǎn)換生機盎然。
“一口吃不出個胖子，但是一口一口吃下去就能變成胖子”
——“小而肥”項目帶來了什么？
整個五一假期，趙興華沒有休息一天。從泰興分輸站到華潤電力分布式能源電廠的配套天然氣輸送支線管道項目正式進入建設(shè)階段。施工單位、監(jiān)理陸續(xù)進場，作為江蘇泰興公司的總經(jīng)理，趙興華覺得自己“特別有成就感。”
這條總長度30公里，最初意向只供向電廠的管線，還帶動了周邊的幾個項目——虹橋工業(yè)園區(qū)和內(nèi)核的轉(zhuǎn)運碼頭，他們也成為了天然氣銷售分公司的用戶。
“這條管線談下來真不容易”，趙興華回憶，開始時華潤電廠并沒有意向合作，百般推辭。趙興華不厭其煩上門，為對方詳細“算”了一筆賬，合作會帶來哪些新的盈利增長點？前期介紹、內(nèi)部調(diào)研和運行管理，如何為華潤電廠提供最周到的服務……
從開始抵觸，到慢慢接納，到積極尋求合作，2年時間，吃了數(shù)次“閉門羹”后，華潤電力的態(tài)度不斷轉(zhuǎn)變。“中國石油的運行管理是專業(yè)化的隊伍，值得信賴。最重要的是能夠真正替我們考慮，這是吸引我們的關(guān)鍵因素。”華潤電廠相關(guān)負責人最終決定：中國石油參股華潤電力30%的股份，成為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從今年11月起，為華潤電廠供氣。
長江沿岸，一直以來彌漫著一種緊張氣氛。
高端市場意味著高回報，拿下一個市場就有盈利的空間。“如果有大項目就要堅定不移地推動，但是大項目市場化程度比較高，可遇不可求。無論大小，只要能盈利，符合公司的投資標準，都要深度開發(fā)，小東西吃多了一樣變成大胖子。”尤壯說。
突如其來的新冠肺炎疫情影響了江蘇的天然氣市場，對出口型企業(yè)的氣量影響尤其嚴重。疫情期間，江蘇分公司一刻不停，協(xié)調(diào)落實“江陰天力”“泗陽榮浩”等10個“小而優(yōu)”的項目論證，預計4月完成全部批復。
“江蘇分公司‘大小通吃’。”尤壯說，在算準有效需求、運營成本、替代能源價格、可承受價格上限、新項目投資收益的五“算”基礎(chǔ)上，不放過任何一個小項目，小項目的背后也許就是大機遇。
“有了跳起來摘桃子的勁頭”
——盤活人力資源，盤出了什么？
回憶年初的人員變動，揚州地區(qū)邗江公司人事處員工朱海笑了：“當時公司說要精簡機構(gòu)，很緊張，自己是個女同志，擔心被分配去外地公司，每天心里七上八下。”現(xiàn)在看來，結(jié)果比預想的好得多。
提質(zhì)增效的過程中，精簡機構(gòu)、盤活人力資源是必須面對的課題。江蘇分公司將所屬大大小小40個公司不斷合并，精簡至13家公司，新成立公司的領(lǐng)導班子按照就近原則，進行整體統(tǒng)籌安排。各地區(qū)公司合并精簡，今年年初以來，揚州公司最先完成合并，走在盤活人力資源的前列。
2017年5月，揚州公司將地區(qū)5家公司的辦公地點匯聚到一處，讓員工之間增進感情，今年年初以來，將幾家公司的領(lǐng)導班子整合為一家，并陸續(xù)對場站、管理崗和操作崗進行精簡。機構(gòu)整合后揚州區(qū)域公司對機關(guān)進行梳理。5家公司合并之后人員在內(nèi)部選擇適合自己的崗位，或前往新成立的項目公司任職。
一點突破，滿盤皆活。
留在本單位的員工，崗位職責更加明確，工作思路更加清晰，“機構(gòu)精簡后，工作飽和了，重要的是選擇了自己喜歡的崗位，帶著興趣工作就有了熱情。”朱海很有感觸。前往新項目公司的員工無需培訓直接上崗，加快新項目公司業(yè)務發(fā)展，又給予員工充分發(fā)揮的舞臺。“無論是前往新單位，還是留在本單位的員工，都有了‘拼力跳起來摘桃子’的勁頭。”揚州區(qū)域公司辦公室主任劉寧寧說，機關(guān)人員分流后，運行卻更加高效，實現(xiàn)了地區(qū)公司人員集中管控、精干高效的目標。
涉及人員改革，如同蹚“深水區(qū)”，往往會遇到抵觸和阻力。然而要追蹤瞬息萬變的市場形勢，沒有堅定的決心、果敢的魄力、大膽的創(chuàng)新，就無法為市場開拓注入強勁動力。
“今年，員工對企業(yè)的認同度更高了。”江蘇分公司人力資源部李志穎很有感觸。“對企業(yè)的認同感更高”，并不是一句空話。
江蘇分公司40家企業(yè)合并后，一些虧損企業(yè)將被清算，按照合同，員工應解除勞動關(guān)系。然而在疫情影響下，解決就業(yè)是央企首要重任。江蘇分公司將虧損公司的員工派遣至新項目公司，在解決就業(yè)的同時，減少了新項目公司培養(yǎng)熟練員工的成本。
匯集合力、挖掘潛力、釋放活力……江蘇分公司全力以赴，滿懷熱忱擁抱創(chuàng)新！
茍日新，日日新。市場環(huán)境變了，任務更重了，但江蘇分公司創(chuàng)新開發(fā)的姿態(tài)沒有變。今天的長三角地區(qū)，蘊含前所未有的機遇，也充滿紛繁復雜的挑戰(zhàn)。提質(zhì)增效篇章將如何書寫，江蘇分公司充滿信心。
